在国际家电市场上，中国是一般航母。中国家电企业的国际竞争力自然不容小觑。然而，随着信息技术的发展，《中国制造2025》、智能制造、“互联网+”等推进，生产方式、组织方式、商业模式都在被重塑，加之近年来，经济下行趋势鲜明，企业转型余地变少，电子商务的冲击，家电企业纷纷启动集团内部改革。
在此背景下，如何在信息技术变革中诞生的新产业生态系统中生存发展，成为企业最为关注的课题。
日前，在国务院发展研究中心“德国工业4.0在中国的创新与应用”课题组举办的“借鉴工业4.0推动中国家电产业转型升级座谈会”上，家电产业龙头企业及专家、学者就相关话题进行了探讨。
中国轻工业联合会信息统计部、中国轻工业信息中心主任助理孙瑞：
工业4.0，热话题需要冷思考
今天谈工业4.0，不能纯粹谈技术，要结合当前的时代背景综合分析。
几个宏观背景不能不考虑：一是经济下行已经形成L型走势;二是与2008年相比，企业转型升级回旋余地更少了;三是快速发展的电子商务与传统工业发展的步伐还不一致。
我们认为工业4.0绝对不是技术问题，而是产业生态系统，就如同高速公路对于人类出行，企业要学会在这种生态系统里的生存方式。当然，由于所处环境的不同和发展阶段的不同，企业的生存方式也不尽相同。
全国轻工百强企业中，家电企业共有14家，研发总投入大约为82亿元，占整个营收的1.8%左右。比例虽然不高，但投入的持续性很强，目前家电行业的研发在工业4.0、“互联网+”和智能家电领域是比较集中的，也逐渐取得了一些成果，比如海尔、美的、格力都有一些典型应用。
但是工业4.0这个热话题需要冷思考，中国的工业体系是1.0到3.0并存的格局，将工业4.0作为一个尺子和标杆去推动，是对产业的不负责，大家应该着力关注以下几个问题。
首先是供应链体系的链接，这种链接需要产业组织者，比如海尔董事局主席张瑞敏。当然新型产业集群、新型工业园区的出现，也产生了新的产业组织者形式。但是总体来看，领军企业不多、整合意识不够。链接起来后，整合很重要，整合供应链上大量参差不齐的中小企业是相当艰巨和复杂的工程。链接了，整合了，最后要实现价值。大家现在看到的是大数据，但是大数据如何实现价值，很多企业都在探索过程中，真正实现价值的，非常罕见。
所以研究工业4.0，更多地应该学习其思维方式，不同产业层面的家电企业，要结合品类特色，规划出自己的路线图。中低端制造业可以在不同层面实现工业4.0的引入，比如设计研发的云化等等。工信部提出了增品种、提品质、创品牌。增品种就是增加新的东西，提品质不仅是质量的提升，也是产业链服务的提升，而创品牌更是供给侧结构性改革的核心，品牌是建立市场和生产的关键。
工业4.0在解决生产问题的同时，还要解决产品和服务问题。这涉及智能家电系统的建设、海尔推出了APPU+，荣事达推出了智慧家，但用户不会所有电器都用同一家企业的产品，也不可能手机上装无数个APP管理系统，家庭服务的入口非常重要，需要开放性的平台系统，用电视盒子和路由解决家庭入口的问题，是有可能的。目前华为、中兴、海尔都有自己的想法，但最终谁的平台成为标准被广泛使用，应当由市场原则去优胜劣汰。
最后我们觉得工业4.0在家电行业的应用大概会经历几个阶段：首先是精品制造，解决产品和服务品质问题;然后是品牌增值，解决品牌和消费者粘性问题;第三是智能家电，家电要能和人进行互动;第四是智慧生活，家电能够与社区、业主、物业等多维度的信息空间进行交流，学会学习。现在绝大多数企业还处于前两个阶段。
TCL集团股份有限公司 北京代表处首席代表钟伟坚：
TCL探索工业4.0——价值链升级
TCL作为电子信息行业的龙头企业之一，为消费者提供的产品主要是彩电、手机、家电产品，处于充分竞争领域，规模大但毛利率和净利润较低。我们很早就意识到，要提高盈利能力，有两个关键因素。
第一个问题是如何提高市场规模、经营效率和降低经营成本。而提高经营效率又要关注如何缩短制造周期，减少在制品、缩短交货周期、提升良率和人均劳动生产率等等。例如中国的制造产业依赖于人口红利的释放和劳动力成本优势获得了长足发展，但是如今这一传统优势给制造企业提供的动力正在衰退，这就需要智能制造改变局面。
第二个问题是提高客户的满意度。谁是我们的客户——消费者、上万家供应商和数十万家经销商。他们的需求看似不一样，但内涵是一样的：消费者追求的是企业能提供极致体验的产品和服务，表现为智能化、个性化、好使好用。供应商和经销商追求的是在以TCL为产业龙头的牵引下，形成良好的产业生态圈竞争优势，表现为在新一代信息网络技术的高度系统集成和综合运用，通过集成计算、通信和控制于一体，实现大型物理系统与信息交互系统的实时感知和动态控制，使得人、机、物真正融合在一起。说白点，就是在产品生命周期内，如何对整个价值创造链的组织和控制迈上新台阶。这意味着从创意、订单，到研发、生产、终端客户产品交付，再到废物循环利用，包括与之紧密联系的各服务行业，在各个阶段都能更好满足日益个性化的客户需求。这必须利用信息化技术改变传统制造业无法实现的目标。
两大问题，给了我们新的思路，如何创新商业模式，打造生态圈?
先从商业模式谈起，李东生董事长根据市场环境变化及自身发展的实际情况，提出了推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”商业模式，从生产型制造企业转换成服务型制造企业。从硬件里面赚钱，净利润不会太高，但如果通过服务赚钱，那可能会对整个价值链有拉升的作用。
基于“双+”战略转型，2015年，TCL将原有的“5+5”产业结构正式调整为新的“7+3+1”结构，即产品业务领域、服务业务领域以及创投及投资业务三大业务领域，共“7+3+1”十一个业务板块。
海尔集团开放创新中心 高级经理桂志辉：
没有成功的企业，只有时代的企业
海尔针对工业4.0提出了互联工厂的概念，不仅仅是指工厂本身的自动化、智能化，更重要的是对海尔集团全流程的颠覆，目标是无缝化、透明化和可视化。
其中，无缝化是指用户能够真正全流程参与到海尔产品的设计、生产等环节，由购买者变成参与者，进行闭环迭代;“透明化”是指海尔的透明工厂向全世界开放，和合作伙伴一起构建一个与用户零距离的透明诚信体系;“可视化”是指为了增强用户体验，让以前的工厂不再是一个黑匣子，全球用户可以实时查看海尔制造的实时场景。最终的目标是实现产销合一，用户不仅仅是消费者，也成为生产者，创造有效的用户需求。
现在的互联网技术非常成熟，如果将家电都变成网器，这就增加了企业了解用户的机会。在实施过程中，海尔规划了两维战略，纵轴体现用户价值，通过创造用户有效需求来持续满足用户最佳体验;横轴体现企业价值，通过快速满足用户个性化需求提升企业有效供给能力。纵横轴相互融合、相互促进，实现用户价值越大、企业价值越大。
首先是纵轴，如何提升用户体验?以天铂空调为例，一些极客对空调的形态有着比较新奇的想法。有30多个发烧友设计了各种异形的空调，海尔则通过网站发布设计样式，让用户投票，对于投票率最高且有一定购买意愿数量的产品，海尔进行定制化生产。将用户的需求结合到实际生产中，提升其体验。还有网器交互，以馨厨冰箱为例，通过冰箱上自带的屏幕增加与用户交互的通道，并且接入了电商服务，用户可以直接购买需要的菜谱、食物或者其他方面服务。
横轴是如何搭建技术支撑体系，海尔提出六化的概念，最基础是标准化和精益化，然后是模块化、自动化、数字化、智能化。比如定制化产品，如果用传统的方法开发，周期太长，没法满足用户要求。海尔通过模块化设计和虚拟仿真的方式加速研发，包含从研发到最终制造，形成了一个虚实融合的系统。
智能制造不能只是一个概念，而是需要去真正实践。海尔所做的，正是一步一步实践出来的理念，从最开始的OEC，到ERP，再到模块化，到虚拟仿真以及现在正在探索的COSMO平台，不仅仅是7个样板工厂的建设，而是一整套的逻辑。海尔的COSMO平台目标是在海尔已有经验的基础上，将过程中各种自主知识产权解决方案的系统沉淀下来，发展成统一架构、互联互通的制造服务平台。这需要全产业链的合作，包括国内外的企业一起去完善。
借用张瑞敏主席的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。现在在这个时代的节骨眼上，如果企业不去深度思考，不做发展规划，今天可能还好，但是明天怎么办?
合肥荣事达电子电器集团有限公司董事长潘保春：
发展工业4.0，需要从机制到产品服务的创新
工业4.0是面向未来的，不是做与不做的问题，而是必须要做，不做肯定会被市场淘汰。
荣事达发展六十多年，到今天为什么定位发生了这么大变化?是源于机制的创新。
荣事达多年前提出过三大战略：品牌发展战略、价值驱动战略以及多元化发展战略。2004年，荣事达孵化了七家企业，现在这七家企业在各自的平台上又各自孵化，成就了今天。机制的创新一定会将所有的要素结果呈现出来。
实现机制创新，发展工业4.0，建设智能工厂，必须以市场为基础。以太阳能热水器为例，之前经历过非常快的发展阶段，但事实是市场基础不足，太阳能光热行业95%的企业现在已经没了。
什么是智能工厂?
就是把一些现有的资源进行融合，最终打造成消费者需要什么就解决什么的智能生产平台。荣事达近几年为何能发展速度非常快?前些年断崖式下跌的时候，荣事达研究出战略合作伙伴模式，后来称为CS模式。原有60多家生产制造小厂已经不生产了，每年缴纳一定费用，使用荣事达的技术和资质，原厂的技术、财务等人员得以释放，优化了成本和效率，也带来了市场竞争力的不断提升。这些厂商从荣事达的竞争对手变成了合作伙伴，只做区域销售，荣事达则是后台制造工厂。换言之，60多家厂商共同建立了一个工厂平台。
创新天天都有，但创新不是为了发展，而是解决生存问题。如今，创新要系统化，要能将各个创新点变成一个链条。
在机制层面，工业4.0解决的是组织与组织之间的关系，人与人之间的关系。在产品服务方面，也需要从全产业价值链的角度思考，创新发展。
荣事达从产品方面计划做两个方向的路径，第一个叫产业进化路径;第二个叫产品进化路径，从单品实现突破。以国内做得最好的马桶盖为例，荣事达的进化路径从过去的马桶盖，到电子马桶，再到超级卫生间，作为一个整体卫生间，集成了所有的卫浴用品，避免了过去单户单间需要找十家厂商购买的情形，超级卫生间同时也是一个防震安全仓，即使遇到地震，也可以将用户保护起来。
只有机制创新，才能带来产品创新、渠道创新，乃至于服务创新。只要解决了这个问题，所有东西都会水到渠成。
