2014年10月，经过半年多的摸底调查后，河南省国资委在全省设立了首批混合所有制改革试点企业，其中包括中国平煤神马集团(下称“平煤神马”)。
这家拥有9大股东的省属国企，经历了河南省煤炭资源大整合后，又再度与亚洲最大尼龙化工企业重组。在国家推进国企改革的过程中，其在业内首推的“主业上的混改”，探索出了一条区别其他同业的改革路径。平煤神马对外公布的资料显示，目前，集团下属子公司中，混改企业对集团营收贡献占比已达到2/3。
“平煤神马的多番改革既有行业历史机遇，也有本身的重组需求。”日前，在接受21世纪经济报道记者采访时，平煤神马资本运营部部长于泽阳指出，重组前的平煤集团营收只有600多亿元，但2013年企业营收已超千亿元。在被河南省列为新一轮混改试点企业后，集团已将旗下三家子公司列为集团内的混改企业试点，三企业将各自从完善法人治理结构、避免关联交易和引入职业经理人制度着手，不过目前具体细化方案还未出台。
跨界重组
重组前的平煤集团地处河南省平顶山市，依托当地的煤炭，曾是国内最大的焦炭生产基地之一。当时同处一城的神马集团，则是亚洲最大的尼龙化工产品生产基地。
2006年前后，国内煤炭行业处于历史发展的高峰期，“当时煤炭行业效益很好，处于卖方市场。”于泽阳回忆。平煤集团计划在煤炭深加工领域扩张产业链，但只能通过自建或并购重组两个方式来实现。对国有独资企业来说，自建一个项目从立项、征地到开工建设，整个周期很长，并购重组的性价比相对更高。同时，焦化企业也在寻求与国企合作，保障原料供应。
2008年金融危机爆发后，原神马集团计划上马的双30万吨氯碱项目和20万吨尼龙66盐成套项目因资金短缺而被搁浅。在这种局面下，当年11月，河南省国资委决定对两企业实施战略重组。
“当时能重组成功，还有很多契机。首先是两者合并后，平煤集团曾为神马集团注资数十亿，助其多个项目重新上马。”一位知情人士透露，当时神马集团原董事长吕海清被调任河南省工业和信息化厅党组书记、副厅长，也给这场重组提供了可能性。
“当时全国范围内国企重组失败案例很多。”于泽阳告诉记者，为避免重组出现融而不合，平煤神马的重组创新地将此前两个主体和相关机关单位全部注销，取而代之一个全新的领导班子。原平煤集团董事长陈建生担任新集团党委书记兼董事长，梁铁山任新集团副董事长、总经理，马源则担任副董事长、常务副总经理(总经理级)，成为当时唯一一个拥有三个正厅级高管层的国企。
为给员工层面的融合营造良好氛围，新集团和监管层一致突出强强联合，“不存在谁重组谁，相互之间尽量营造一种平等的感觉”。
产业融合则是这场重组中的关键元素。于泽阳解释，尼龙化工产品的出炉，需要氢气作为燃料，此前，神马集团氢气的成本达到每立方米2元左右，而平煤集团的煤炭产品出炉过程中，会分解出氢气，早前的处理方式是要么浪费掉，要么以每立方米0.4元-0.5元的价格出售。为此，重组后的平煤神马集团决定，将首山焦化公司的焦炉煤气制成氢气，通过管道运送到原神马集团，后者氢气成本迅速降至每立方米1元左右，而首山焦化公司的这类产品利润迅速增加50%左右。这种双赢的效果，让平煤神马集团打通了原煤-焦炉煤气-氢气-尼龙66盐-工业丝等产品链条，形成了当时全球最完整的煤基尼龙化工产业链。
这种融合让企业获益匪浅。其公开的数据显示， 2009年，集团营收达到801.6亿元，2010年突破千亿元，到2012年，其资产总额、营收和利润达到“双千亿”的成绩。此后虽然遭遇煤炭行业的整体低迷，但其营收仍然在千亿元左右徘徊。
混改加速
“早在重组之前，平煤集团就已试水混改。”于泽阳回忆，当时集团定下的一个原则是，从2004年以后，所有新上项目都不再使用国有独资的形式，而是寻求与包括央企、民企或其他所有制企业合作。
重组后的平煤神马集团继续这一规划，官方公布的数据显示，2012年前后，集团就与包天瑞集团、河南银基、重庆紫光、山东矿机、美国休斯科等40多家国内外知名民营企业建立战略合作关系，2012年，平煤神马还重组上市公司新大新材(300080)，形成了平煤股份(601666)、神马股份(600810)外的第三个上市平台。这类企业的销售收入在集团总收入的占比也高达2/3。
最初迈出与民企合作这一步，其实并不容易。于泽阳记得，因为有9家股东背景，平煤神马集团比较多元化，与民企合作的议案很快通过了董事会，但这给当时的监管层提出了一个难题。“没有先例，后续会有什么情况，会不会引发监管不力?”
于泽阳说，最初的监管层十分谨慎，但由于河南省煤炭管理局代表河南省国资委实施出资人职责，其作为行业细分的监管机构长期存在，对煤炭企业和行业都十分熟悉，这种合作的优劣势认识相对理性，经过谨慎调查后，监管层最终放行。
据记者了解，为了避免“混合”的风险，平煤神马采用抓大放小的策略实施经营管理策略。在股权分配上，绝大部分企业都由集团控股，民企大都作为二股东或三股东;在下属混合所有制企业的管理中，涉及到项目建设、财务管理、物资采购、管理层人事任命(一把手)等重要方面，由集团进行集中审批管理，但企业内部的员工薪酬、员工聘用等方面，由下属企业管理层自主管理。
针对混改中备受关注分红派息权方面，平煤神马则明文规定，要求下属企业严格执行年终分红的规定，确保股东合法利益。
不过于泽阳也坦言，作为初期试水的混改经验，上述机制仍然相对具有国企特点，民企的灵活机制无法充分发挥，后期集团会研究适当的“分权”方式，让民企机制有更多的发挥空间。
金融板块助力
重组后的平煤神马，在类金融业务上破冰。2011年，新集团成立了资本运营部，聚焦于集团内部二三级企业的改革;集团层面的并购重组、股权投资;集团资产证券化，包括市值管理、辅助二三级企业上市等;探索新的放大资本效益的渠道。
在这种定位下，平煤神马集团成立了投资公司，基金管理公司等，并首次设立了融资担保公司，后者成立当年就已获得了17亿元的授信。“融资担保公司另一个重要作用还将被用于混改。”于泽阳说，一般企业融资中，银行要求股东按持股比例进行担保，但与集团合作的部分民营股东融资担保能力较弱，只能将股权抵押给集团，让集团进行全额担保，如果融资担保业务成熟后，可发展第三方担保业务，让这些担保行为市场化。
此外，平煤神马还尝试参股中原证券、申银万国证券、平顶山银行、许昌银行等金融行业，覆盖银行、券商、期货、融资担保等领域，“目前，已初步搭建起集团的金融控股业务雏形。”于泽阳坦言，目前这块规模还不大，但在当下整体主营业务相对不景气的局面下，对缓解集团压力能起到很大的补充作用。
作为河南省首批混改试水企业，目前，平煤神马集团已计划选择3家具备混改特点的企业进行更深度的改革，其中，河南省开封市一家企业试水引入职业经理人制度，煤炭产业中选择一家企业试水完善法人治理结构，此外还选择了一家持股比例达到41%(另两家民企股东为小股东)的企业，进行避免关联交易的试点。
“但在国企中推行职业经理人制度，易受人事任免由上级制定的困扰，此外，法人治理结构中计划引入外部董事，避免董事会变成‘股东会’，关联交易也要尽量规避，但目前，这些都还只是一个大概的方向，具体怎么走还没有成型的思路。”于泽阳表示。