理想照进现实，但现实和理想的距离不可避免。自从视频网站乐视网在2012年9月19日宣布进军电视市场，并将推出乐视TV超级电视以来，围绕贾跃亭的质疑从未间断。对此，他颇为淡然，在接受本报专访时他说：“乐视就是在大家嘲讽声中成长起来的。”
贾跃亭的办公室和很多企业家类似，面积不大。有些凌乱，特别是会客的部分，一圈沙发对面，就是一直在播放的两台超级电视，平时他的办公室里总是很热闹，每天会议很多，办公室里总有进出的各部门负责人。没人时，贾跃亭会埋在沙发里挑剔自己产品的毛病，并随时给下属电话要求改进。
如诸多互联网业创业者一样，贾跃亭也是乔布斯的粉丝，办公桌上放着iMac、推崇苹果的生态体系。但他认为，乔布斯是精英时代的最后一个偶像，由精英打造产品给千万人使用的时代已经过去，现在是社交时代，真正的英雄是草根，正如他为乐视超级电视提出的理念一样，千万人研发、千万人购买、千万人参与。
乐视模式
记者：什么时候开始有构建“平台+内容+终端+应用”组成的“乐视系统”的想法?
贾跃亭：2004年成立乐视网的时候，就已经有大概的想法，坚持超前的战略也是我们发展的一个极大的特征。当时我们觉得有几个趋势：第一,互联网发行影视剧，将会取代传统的有形介质，光盘、碟机这种发行模式。随着技术的提高，以后所有的存储都是在云端，当然当时还没有提出云的概念。这也是我们一开始就做正版，做收费的重要原因。
第二,网络视频化、视频网络化。前一二十年，互联网传播信息的方式主要是图文。但是从长远来讲，视频展现的冲击力比图文还是要强很多，所以未来视频肯定是主要的传播信息的方式。这也是一个我们基于视频领域全面发力一个重要原因。
第三,电影、电视剧这种长视频和专业视频更适于大屏幕。当时我们也考虑先从PC做起，等条件逐步成熟了，最终的发行介质肯定是TV，尤其是付费类。
记者：有人拿你跟雷军，超级电视跟小米手机的运作方式比，你有什么看法?
贾跃亭：乐视与小米是两个模式截然不同的公司，可比性远没有传闻那么多，相似部分都是用互联网模式来进行营销。乐视是互联网服务公司，加入硬件部分是为了完善产业链上下游，使乐视生态产业链产生垂直的乘法效应，但小米更多是一个一个硬件公司，只不过是用互联网模式来做营销。基因有很大区别，商业模式上也有很大差异。小米的利润主要来自于硬件，而乐视超级电视的收入主要是来自于除了硬件之外的增值收入，如广告、付费用户、应用分成等，更多的效应和收益将从整个乐视生态的产业链放量出来。
记者：超级电视的盈利模式究竟是什么?
贾跃亭：超级电视的盈利模式主要来自于四个方面，第一，是硬件本身带来的极低的毛利。第二部分来自内容付费，我们拥有超过70万的付费用户，相信随着乐视超级电视的销售，付费用户数量增长会有带动。第三部分是广告，乐视超级电视的终端占有率达到一定数量之后，其广告效应和增长空间都是非常值得期待的。第四个来自Letv Store第三方应用分成。未来乐视超级电视市场成熟之后，这四个方面的盈利空间是充满想象的。
记者：未来有可能可以乐视TV上的内容与影院等同步发行吗?
贾跃亭：这是我们乐视产业链跨界创新的一个方向，我们相信会有一天可以做到同步发行。当我们的电视终端数量足够多的时候，就会成为一个非常重要的发行渠道，这也是乐视一个重要的使命。目前电影的上映率也是中国电影产业的一大顽疾。2012年，仅中国国产影片数量就高达893部，其中故事片745部，仅次于美国和印度，但是最终只有231部电影通过影院与观众见面，上映率仅三成。未来，我们希望通过乐视生态系统中的乐视终端来同步发行这些没有机会上映、但并非没有观众关注的电影。这样不但可以丰富用户的观影范围，同时对中国电影产业的发展也会起到促进作用。
跨界创新一直是乐视的一个重要的发展策略，这其中包括技术创新、硬件创新、体验创新、营销模式创新，以及盈利模式创新。过去十年，乐视的发展，就是基于用户不断进行跨界创新，这也是乐视生态布局的重要思想。
价值正循环
记者：你是技术起家、以互联网基因为本，如果超级电视销量爆发，公司整个供应的管理能跟得上吗?
贾跃亭：供应链分两个环节，第一是整个产品品质的控制，第二是后端，包括物流、配送、安装、调试。
第一个恰恰是乐视的优势，我们选择了富士康这样世界级品质的合作伙伴，把产品制造交给最好的公司去做。第一批产品出来之后，即便放到市场上和所有其他公司的产品相比，乐视超级电视在工艺上绝对是一流。
第二个环节其实就是供应链管理，这也是我们非常重视的相对的短板。我们必须整合优秀的外包团队，逐渐建立起完善的物流、售后、客服体系。目前，我们已经建立起1个统一的服务标准，拥有2家专业客服外包公司，12家专业售后服务公司的1842个服务网点，100%覆盖全国直辖、省会和地级城市。此外，还包括18家物流服务商，其中有3家全国性物流承运商，15家区域性物流承运商，目前已覆盖全国100多个主要城市，到年底覆盖城市将超过120个。
但所有链条的整合需要一个周期，包括前期培训，后期衔接等，这块用户的满意度还存在一定的问题，但我相信只要给我们一点时间，这部分问题将很快完善起来。
记者：多大的用户规模才能够形成价值正循环?
贾跃亭：我们的终端保持着薄利润，大幅利润一定是在终端占有率积累到一定数量时才可能实现。第一个门槛是百万级，超级电视销售能够达到百万级的话，商业价值将初步显现，第二个是五百万级，第三个是千万级。
现在一线卫视的一线栏目收视率在1.5%-2%之间，中国总共有2亿多的有效家庭，卫视能够覆盖的家庭也就是四五百万左右。当超级电视的销售数量能够铺到500万的时候，其广告曝光率几乎相当于一线卫视，甚至于要大于它。那么广告价值将会凸显。而且这种广告形态会比传统单一平台广告空间大很多，因为通过节目内容及大数据信息，我们会为广告客户进行分栏目、分内容、分种类的精准投放。
记者：为什么不用烧钱模式。
贾跃亭：我们融的钱比较少，就得考虑如何把有限的钱花在刀刃上，不断的考量投入成本。乐视网上市之前就做过一轮股权融资，仅仅五千多万。股权融资就像饮鸠止渴，可以在短时间内减轻压力，提升发展速度，但是很多公司是因为过度融资，股权完全被稀释了。公司的战略、发展方向如果是完全由基金来决定，这对于一个公司的长远发展非常不利。
我们是目前行业内唯一一个全内资的视频网站，从来没融过美元基金。我们这个圈子和美元基金那个圈子不是那么的近，另外，视频行业国家管制比较严格，乐视网作为唯一一家在内地上市的全内资视频网站，秉承了股民即用户的原则，所以我们也希望能够更多地贴合国家政策的要求，这也是乐视一个优势吧。
记者：你是如何吸引前联想高管梁军、前光线传媒总经理张昭、前酷6副总高飞等一拨人聚集在乐视，包括张艺谋?
贾跃亭：可以毫不夸张地说，乐视团队的稳定性应该是全行业最好的。流失率非常非常低。如何吸引他们和保持激情，第一是理想和愿景一致，乐视的企业文化是梦想、创新、协同、分享，高管团队虽然来自不同的背景、不同的行业，但是大家来到乐视，拥有共同的价值观。第二是收益上能够合理分配，我本人更喜欢把股权分配给大家，而不是给财务投资者。我们任何一个岗位上的人，持股比例都远远高于竞争对手在同一个岗位的人。
张艺谋和我们从谈到签约仅仅40多天，速度很快，我认为这也是他对乐视全新模式的高度认可，乐视影业要打造的是一家互联网时代下的电影公司，互联网对电影的改变绝对不仅仅是发行层面的事情，是全方位的改变。我们的理念张艺谋在了解之后，非常兴奋，这些思路完全切合他的想法，对他触动非常大。
