之前我们已经提到了LED照明灯饰行业比较有代表性的五个方面的问题。那么如何破局，请看我们的破局战略之一：从理念到模式。
一、照明灯饰老板经营理念的更新与升级。
灯饰照明行业的老板们，并不缺乏创新的精神，但是缺乏创新的动力。之所以如此，抛开客观环境的原因，还是自身小富即安的守成思想作宠。
理念的更新与升级，就要求老板们要有很强的学习能力。灯饰照明行业的老板们出于天生的商业头脑与嗅觉，顺势而为，捞得了自己人生当中的第一桶金，但是，企业的做大做强并不是靠老板一人之力的天赋与直觉，而是必须靠自己持之以恒的学习能力与创新能力。只有这样，才能保障老板经营理念的合乎时宜、与时俱进。
二、摒弃家族化，以“天下之才”取“天下之财”。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。
中小民营企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才即能网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。而不是唯亲是用，安排自己的七大姑八大姨来主导自己的企业。
三、从低端到高端，从贴牌到品牌的升级。
为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。而传统的贴牌型企业，如果不具备规模优势或者核心技术优势，其抗风险能力其实是比较低的。
此话说易行难。如何从低端到高端，从贴牌到品牌呢?这不是一两句所能讲的清清楚楚的。从低端到高端，从贴牌到品牌，需要企业有清晰的市场定位、明确的商业模式、一以贯之的执行力。
四、寻找属于自己的商业模式。
在同质化竞争的商业环境下，企业需要创立自己独特的品牌和商业模式。企业可以通过整合分析经营过程中的内外各要素、各环节，找到某一技术上的突破，或某一个环节上的改进，或是对原有模式的重组、创新，以形成一个完整高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，达到客户价值最大化和持续盈利的目标。
当企业能够根据市场变化和自己所处的发展阶段来不断调整和创新自己的商业模式，学会最优化整合资源，不断打造自己的核心竞争力，那么持续赢利、持续成功就是必然的。
比如：泛家居跨界整合一体模式;产供销垂直生态链模式;厂家联营公司模式;员工股份化模式;“四专型”代理模式;经销商事业部模式等等。
五、模式创新：由渠道入手，做泛家居跨界整合。
目前泛家居业与灯饰(照明)业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题，家具企业已开始与灯饰企业实现资源整合，这无疑会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。山东亮美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在他们的店内，经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品，完成了与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内，都已经将灯饰(照明)产品与家具、饰品组合起来销售，达到配套整合的效果。
从泛家居角度考虑，灯饰与家具、布艺、饰品等属于联系紧密的产业，随着人们经济生活水平的提高和生活观念的转变，照明的光效与装饰性越来越来受到人们的重视，而灯光的装饰性与效果如何，只有在与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。
泛家居的整合，也是照明行业的一次机会，特别是与品牌家具、陶瓷、卫浴等品类的异业整合。
一是可以利用异业整合进行产品的展示、推广与销售;二是利用这些品牌的强大的渠道实力(经销商实力与隐性渠道实力)，实现工程领域的销售。从某种程度而言，陶瓷、卫浴的销售模式几乎与照明的渠道模式相同。
另外，泛家居连锁店，比如居然之家、红星美凯龙等，正以前所未有的规模在扩张，消费者在这种渠道往往是一站式采购。这正是照明(包括灯饰)行业的机会点。特别强调的是，这种连锁渠道也有大客户部与团购部，直接操作项目，或者隐性渠道，也是他们重点打造的竞争力。
