对于运营商来说，简单概括提速降费。提速就是，“宽上加宽＋快上加快”，一方面就是要继续加大建设力度，搞好基础网络建维，进一步提高网络质量，提升用户感知。降费就是“降低单价＋高获得感”，一方面持续加大降费力度，通过降费促进信息化产品消费，提高用户的网络获得感。一边要加大投资，一边要降低资费。如何通过提速降费，既能利国利民，又能有利企业持续健康发展，切实提高运营商的竞争能力。如何增强效益经营，并提升用户价值，这对三大运营商来说，都是严峻考验。毕竟，未来资费降价的空间越来越小。而且，降价又是最容易被复制的竞争手段。对于运营商来说，降价的效用越来越有限。
一、降低获客成本
通信内部行业竞争日趋白热化，互联网企业异业渗透不断深入，运营商的“管道”价值持续被压缩。碍于人口自然增长和物联网发展速度，面临新增用户不足，必然诱发三大运营商相互挖掘对手用户。导致新增用户发展成本和存量用户保有不断高企。持续低价资费的竞争，又导致用户在三大运营商之间加速流动，新增和净增比例严重失调。另外，在KPI考核面前，营销成本用于“置换KPI”指标以及用积分突增收入等问题更在所难免。互联网企业新应用不断推出，持续强化对运营商传统业务的替代性。这就是三大运营商持续发展层面都面临的问题。当然要解决这个问题，肯定不能单纯地从这个问题出发，而是必须要以用户为中心，通过管理，运用系统工程来解决。
或许可以从以往那种追求用户规模转变为追求用户效益。单纯的用户规模大，并不必然等于用户价值大。是否可以考虑按照获客成本分析法，着重协调新增、净增、存量经营之间的关系。中国电信那种稳扎稳打，追求高收益的用户经营模式，另
外两家运营商完全可以借鉴。
二、降低管理成本
管理成本体现在方方面面。降低管理成本，向管理要效益，绝对不是空话，特别是在现阶段。以前的国有企业那种粗枝大叶，跑冒滴漏的管理已经完全不适应新时代的要求。如何有效降低管理成本，现在有的运营商试点考核百元固定资产营收率和收益率。这实际上就是一个非常好的尝试，作为企业，营利还是第一目的。
降低管理成本其实不仅仅在这些物质层面的硬实力，实际上还应该包括降低沟通成本层面的软实力。沟通成本过高。仅以长期诟病的PPT文化为例，长期以来形成的PPT文化，一项决策需要多个层级把关，每个层级都要PPT汇报。而且一些管理者还靠PPT做的好坏发现人才。有句不太恰当的话用在这里“上有所好，下必甚焉”。这种沟通成本，还不仅仅体现在这里。十八大以来，三家运营商都出现了管理层腐败问题。事件过后，各级都特别重视责任，层层上会，层层不决策。电信企业分营初期那种甩开膀子、撸起袖子加油干的作风一去不复返。
三、提高渠道效益
渠道端，不断拓展与用户的连接点，将一次性或者短暂性的交易变成可持续性的联系。通过不断增强用户粘性，为用户提供更多增值服务，以获取用户的终身价值。为实现上述目标，具体在经营管理中，要着重做好以下工作。首先要扩大渠道端规模。渠道规模扩大了，与用户的连接点自然会增加。其次要提高渠道端份额，渠道份额占比提高了，与用户连接的几率自然会增大。再次要提高渠道的专营占比，专营率提高了，就变相降低了对手与用户的连接点。最后要提高渠道的首推率。
这个主要是针对兼营渠道而言，按照市场营销学理论，推荐率特别是首推率一般就是用户的首选。另外要重点加快实体渠道营销向线上渠道转型进度，进一步压缩中间商渠道费用支出。
渠道端，以提高有效连接点为目标，重在增强连接点的营销成功率，提高渠道效益，提升渠道端价值。
四、激发员工能力
二十一世纪最重要的是人才，因此组织架构调整和人力资源转型将成为运营商的首要切入点，毕竟“人才是第一生产力”。运营商的组织架构就需要朝着资源集中化、层级扁平化的方向改进，综合调整现有科层化模式，将规划制主导转变为用户需求引导。再有就是需要挖掘现有人力资源潜力，重点培养适合未来物联网转型发展的复合型人才，重视“互联网＋”思维转变，并建立一套有面向未来市场竞争力的人力资源考核与激励机制。将有限的人工成本资源倾向于有创新价值的人员和团队，鼓励多干多得，并探索新的员工价值认可机制，提高员工的竞争力，从而提升企业的整体竞争力。
长期以来，运营商都在呼吁薪酬激励＋职位激励＋成长激励＋关爱激励等等。但是在移动互联网竞争的年代，人才的流向就已经证明了运营商需要更新激励措施，一方面激发现有人才活力，一方面吸引人才加入运营商行业。
五、释放组织活力
红海不是走向未来获利增长的正途，但是红海令人感到熟悉自在，况且在红海中也可以勉强维持，何必要打破现状呢？这就是改革最大的心理障碍。相对于互联网企业的扁平化组织模式，运营商是典型的直线型领导的科层化组织模式，核心业务和重要管理事项都是通过KPI硬性去推广，具有短期内见收效快的效果。但是弊端也非常明显，特别是现在大的社会背景下，部门壁垒和协调难度很大，而且制度繁杂流程冗长，审核程序过多。这直接导致运营商，市场需求应变弹性小，更没有足够的耐心将新型业务培育成熟。
万物互联时代，物联网、大数据，云计算、OTT和大视频等业务将会爆发，这使得运营商的压力与日俱增。创新和改革组织架构，已经不再是运营商锦上添花的行动，而是成为运营商能否在未来万物互联时代生存的必要条件。
六、提升产品品质
作为以“管道”经营见长的运营商，提升产品品质，首先要提升用户的网络体验和感知。无论何时，这都是运营商的看家本领。面对越来越严峻的“大流量＋不限量”的行业内竞争，满足流量爆发式增长需求，确保网络容量和承载的合理，不断强化网络综合能力永远是第一位的。实际上网络感知，也是某种意义上的运营商产品。所以，一方面做好现有网络的建维和优化，一方面做好5G＋NB的资源和技术储备。这也是“快上加快”和“宽上加宽”的基本要求。
在“大流量＋不限量”的背景下，超低价资费竞争不可避免。甚至某种程度上的“免费”竞争都有可能。通信市场的业务增量空间有限，新增客户更是乏力。面对用户价值经营，这是个两难的选择，流量单价下滑过快，不采取行动就意味着客户流失，降价的结果可能是增量不增收。所以，在资费产品设计上，要主动策划超低价资费产品，增加低资费＋内容产品。将低资费竞争导入内容产品竞争上来。
运营商的产品设计，除了资费产品外，更应该增加内容产品。增强产品的跨界和融合性。需求运营商放开视野，将自身用户重新定位，由此前的本网用户扩大到全网用户，甚至扩大到互联网用户，这不仅仅极大地扩展了市场，对运营商自身而言，更是降本增效的好措施。一方面，通过低资费和不限量竞争获得的客户，必然将增大网络承载复合，导致用户网络体验下降，随之而来的就是用户流失和转网需求增大。另一方面，依靠内容产品增强客户粘性，远比低资费，靠钱捆绑更有力度。当然内容是运营商普遍存在的短板，所以才是运营商创新努力的方向。特别是注重加快数字化服务产品的创新和研发。毕竟家庭和政企用户价值更高。
七、提高IT系统支撑能力
从国外先进运营商流量经营的经验教训来看，流量需要精细化运营，否则造成流量贬值。探究用获客成本、新增用户、留存用户、活跃用户和活跃度等，分析用户与运营商的价值走势。运营商掌握用户消费行为的大数据，在大数据时代，提高这些数据的分析和应用水平，其实是最划算的运营手段。根据用户消费行为的变化，主动推出新型产品，引导用户消费。实现数据流量与创新业务的有机整合，也就是要提高把巨量用户行为数据变现的能力。
提高产品与目标客户的匹配度。将产品主动推送给有消费需求的用户，提高产品精准营销能力。找到有需求的客户，推销合适的产品，最大限度避免盲目营销，最大限度筑牢用户转网的壁垒。
当然，我们不能把运营商的价值经营，仅仅定位为高用户规模、高营收和高利润。实际上运营商的价值，还应该包括企业的持续健康成长性，以及运营商对整个社会的基础贡献性。毕竟这不是一锤子买卖，不能竭泽而渔，所以为确保企业具有可发展可持续性，一方面需要国家层面的规划频谱等资源支持，一方面需要运营商自身不断探索价值运营模式，提供价值经营能力。
